Collaborare non è un extra. È il cuore del lavoro

Quando il knowledge transfer diventa linfa viva nei team cross-funzionali

Capita spesso, nelle organizzazioni, che le persone si ritrovino incastrate in flussi di lavoro a compartimenti stagni e per diversi motivi. Il team IT lavora “per conto suo”, l’area HR si barcamena tra piani formativi e gestione del clima, il reparto produzione è fisso solo sull’efficienza. Nel mezzo ci sono le persone, che hanno bisogno di connessione, di senso, di collaborazione reale.

Eppure, ancor oggi quando si propone un progetto dedicato alla leadership e alla collaborazione come leva per rinvigorire la linfa organizzativa, la risposta è quasi sempre la stessa: “Sì, ma non abbiamo tempo.”
Quello che pochi, anzi pochissimi, hanno il coraggio di dire, ma che tutti sentono, è che non si può innovare, migliorare, crescere… se prima non si impara a fidarsi e a collaborare. E collaborare davvero significa uscire dall’automatismo delle mansioni e mettere in gioco la propria umanità.

Cosa fare per sbloccare la collaborazione

1. Coltivare l’awareness

La collaborazione efficace inizia quando le persone hanno chiaro chi sta facendo cosa, dove si collocano nel sistema e cosa succede se una parte non funziona.
Capita spesso che nei progetti di lavoro alcuni lavoratori non hanno idea di cosa fa il team con il quale cooperano oppure ne hanno una visione parziale e compromessa dal passaparola. In uno dei progetti che ho seguito ho organizzato incontri informali in cui un progettista sedeva con un’informatico, oppure una strategist andava direttamente dal final user a vedere chi fosse, cosa stesse facendo nella realtà, il suo sentimento, quindi osservava, chiedeva. Questi semplici gesti di ascolto o spazio dedicato hanno creato un senso di prossimità e hanno ridotto il sospetto: “Ah, quindi non sei qui a controllarmi, ma per capire come lavoriamo.”
👉 In azienda questo si traduce nel sedersi, anche solo mezz’ora, accanto alla collega di un’altra funzione e dire: “Fammi vedere come fai quella così la prossima volta so cosa passarti e andiamo via lisci.” oppure a fine giornata prendersi del tempo e dedicare la propria attenzione ad un collega che percorre il corridoio d’uscita insieme a te e scambiarsi informazioni utili o supporto.

2. Articolare il lavoro, insieme

Capita spesso, nei progetti di change management, che sia impossibile mappare da soli i flussi operativi di un determinato gruppo o area.
Per farlo davvero serve una lente radicata nel vissuto quotidiano: nelle giornate-tipo, nelle micro-routine, nei passaggi chiave che fanno la differenza lungo l’intero processo.Una volta osservati, riassemblati con logiche condivise, validati e trasformati, ci si accorge che il to-be è già in atto: ci sono pratiche già esistenti che aspettano solo di essere riconosciute, valorizzate, riattivate ogni giorno.
👉 In azienda, serve il coraggio di smontare e rimontare i processi insieme. Farlo prima che arrivi uno standard calato dall’alto o, peggio, imposto da una sola analisi esterna.

3. Permettere l’appropriazione

L’uso che i dipendenti fanno di nuovi processi o tecnologie – anche quando sono stati coinvolti nella fase di riprogettazione – è sempre sorprendente.
Nella quotidianità lavorativa, le persone adattano, trasformano, e soprattutto rinegoziano l’uso dello “standard” tra loro. Perché ciò che viene introdotto oggi, domani è già pronto per una nuova forma di utilizzo, più aderente alla realtà vissuta. Questo accade quando le persone sono davvero coinvolte, acquisiscono fiducia e autonomia, e possono usare le proprie capacità e i propri talenti per far funzionare “la macchina”.
Lo fanno perché sentono che quel ruolo è loro: non solo assegnato, ma agito in modo autentico.
In un ambiente basato sulla collaborazione e sulla self-leadership, nessuno impone: tutto nasce loro.
👉 In azienda, questo si traduce nel permettere agli ai dipendenti (spesso esclusi) di “mettere le mani” sugli strumenti, di sbagliare, di riprogettare.

Il caso che ti fa dire: “È vero, non ci avevo mai pensato”

In un altro progetto condotto con una società di consulenza che sviluppava piattaforme digitali per il change management, ho osservato una cosa tanto banale quanto illuminante.
Durante una sessione di review, un team member dell’IT ha detto:

“Ragazzi, io queste slide non le capisco. Se volete il mio contributo tecnico, deve essere più chiaro a tutti a cosa serve questa la funzionalità.”
…Pausa di silenzio di qualche secondo… Poi una persona del team ha detto:
“OK, allora cambiamo approccio.” e tutti si sono sentiti come investiti di nuova autonomia ed energia.

Quello è stato un esempio in cui la paura ha lasciato il posto all’apprendimento. Si è creato un precedente, un nuovo modo di fare le cose e il gruppo ha sperimentato naturalmente cosa voglia dire learning organization. Ad un certo punto, non sempre servono corsi e-learning o moduli di onboarding sofisticati. Bastava uno spazio in cui si possa dire la propria idea, e costruire insieme qualcosa di grande.

🎾 Un esempio che va oltre l’ufficio: Internazionali d’Italia 2025 e la leadership invisibile

Durante gli Italian Open 2025, Jasmine Paolini si trovava in un momento delicato e caotico della semifinale del singolare femminale. I suoi allenatori non erano più presenti a bordocampo, già rientrati negli spogliatoi per la sospensione dovuta alla pioggia. Ed è stato lì che è accaduto qualcosa di inaspettato: un consiglio tattico dagli spalti, da Sara Errani, collega di doppio e compagna di mille battaglie, che le ha dato un input decisivo perché dopo quelle parole Paolini ha cambiato la direzione dell’incontro, vincendolo.

Paolini, nel post partita, ha raccontato con semplicità quanto quel gesto volenteroso di supporto quanto non scontato sia stato determinante per la vittoria e l’accesso alle finali.